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‍‍公司简介： 

苏州聚复高分子材料有限公司创建于 2012 年 5 月,位于长江之滨的江苏省常熟市国家级经济技术开发区, 是一家拥有创新技术和强大研发能力的新材料企业。公司从事多种 3D 打印高分子材料及相关工艺的研发与市场化。 

四位创始人简介：

罗小帆，2002级复旦高分子专业学生，在美国获得博士学位。博士毕业后在美工作2年，2013年正式回国。

屈航，2001级复旦高分专业学生，原燕曦创始人之一。本科毕业后从事高分子和化工行业的销售，现在主要负责市场和销售。

卢鹏宇，高分子本科毕业后在化工公司工作，读了MBA后在券商做金融，曾创业两次，现在负责公司财务。

顾俊，2001级复旦计算机专业学生，原燕曦创始人之一。本科毕业后从事IT 咨询，现在负责公司运营。

第一部分：谈创业

选择创业的动力：商机or生活方式？

对他们来说，创业更多的不是以发现了什么机会为主导，而是想做这么一件事或者追求这么一个生活方式。

罗：创业算是我人生追求的一个目标吧，至于说是怎么一步一步走过来的，因为我是学高分子的，本身对高分子也很感兴趣，高分子领域里的创业机会也是非常多的，而我之前也有了一些技术上的积累，然后也一直在关心一些行业方面的进展，最后选择了3D打印这样一个切入点吧，然后我觉得目前3D打印的材料是一个比较适合创业或者说市场需求非常大的机会，首先它是一个新兴的市场，新兴的行业，第二就是在这一块的技术和方案和产品都是一个比较空缺的状态，因为选择一个新兴的行业和和新兴的市场去创业，机会永远是大于选择一个成熟的市场去创业。

从个人来说，首先是技术的积累，所以我把博士念完，然后我觉得创业是做一个business，所以得学一些business相关的知识，所以我去美国一个比较小的公司里，然后在公司里接触了比较多的一些管理啊，运营的一些经验吧，算不上一个非常深刻的经验但是至少知道了大概的概念。我和卢鹏宇一直都在交流创业的机会或者想法，最后借这个落地，其实是一个蛮长期的过程。”

顾：我从事IT咨询工作9年，接触的顾客和我从事的职业，使我经常都是一个顾问的角色去为客户提供相应的服务。从2007年开始，慢慢有一种感觉，作为一个顾问，永远是一个旁观者，但是在这个过程中我其实是有很多的想法，或者有时候觉得这个企业其实这样可以做得更好，但是企业并不会把你的话拿来当成圣经的，至少我没有到那种程度，当然这也跟我当时的工作经验比较浅有关系，所以就总是觉得说能不能有机会自己去做一些事情，我要去做实业，把自己的想法一点一点通过这种方式去实现，这个是最终影响我最终想去做实业的很重要的一点。

在2012年左右，我非常确定想趁自己年轻，在有一定积累的情况下，去做自己想做的事。当时我跟小帆还不认识，但我跟屈航认识，我那时候其实自己是想搞一些物联网、智能家居相关的东西，也做了一些准备工作，但是没有落地，这和自己工作有一定关系的，另外也有时机的问题。可能我比较偏保守，大家说创业可能更多想到的是风险，是刺激，但是从我的角度来说，创业首先是自己要有一定的积累，这个积累当然包含资金的积累，至少要有初始的第一桶金吧，第二个就是社会经验和工作经验的积累，因为当你真正想去run a business，怎么去run？有没有这个概念？这个其实是有很多问题需要去解决的，第三是人脉的积累，人脉的话，我们这个团队四个人，小帆是技术研发，鹏宇金融方面很有经验，屈航是销售、市场、外贸这块，而我就是对企业的运营管理这块接触得多一些，可以比较好地形成互补，因为都是复旦校友。有这样一个比较相近的背景，沟通起来也是没什么障碍，互相之间也非常信任，我觉得这也是一个非常重要的契机。当然现在也是因为，刚小帆也说了，3D打印本身是一个新兴的行业，综合这么多的因素，我觉得这是一个很好的机会。我想我应该是属于第二类人：我就是想创业。

怎样处理团队中的意见分歧？

思维方式的不同能带来观点的碰撞，这是一个组织健康的表现，大家意见一致反而是危险的信号。发生分歧时，确保能在理性的框架下讨论问题，也就是可以不同意彼此的观点，但不能上升到个人，要有最基本的信任。另外需要引入决策机制，哪些事情值得讨论，把事情按重要性和等级分类，哪些事情是谁有权去决定的，哪些事情是必须要大家讨论的……讨论出现分歧的时候一定要有个最后达到一致行动方案的方式。而一旦这个团队做出了一个决定，一定要一致行动，哪怕你之前反对，你也得朝着共同的方向努力，这也要求团队内部要有很高的信任。一句话——对事不对人，致力于把问题解决。

罗：我见到的很多做技术出身的人往往喜欢和做技术出身的人一起创业，为什么呢？因为大家的想法是一样的，大家什么事情很容易就达到一个共识了，但是这往往是最危险的，所以说一般如果你看到一个核心团队的几个人，都是做技术的，我没有看过具体的数据，但我感觉这样的公司，成功的概率其实是相对偏低的。我觉得我创业以来最大的一个收获或者说是最感激的一点或者说学到最多的一点就是怎么和我几个合伙人，包括其他的公司的同事沟通。你看我们四个人，尽管有3个是学高分子的，但除了本科的专业是一样的，后面完全是不一样的，顾俊就不用说了。

我们4个人从事的行业专业背景全都不一样，所以我们4个在交流的时候，很明显，我们4个人的思维方式完全不一样，但我觉得这个是很健康的，如果4个人的想法全都是一样的话，犯的错也是一样的，做的正确的决定也是一样的，那到最后其实是挺危险。所以说就是要在这种不同观点的碰撞中最后能够得到一个最接近于最合理的决策或者方法。意见产生分歧时，首先你要确保你交流的人或者你的合伙人，你们一定要把讨论放在一个很理性的框架内，这也就是为什么你要找你信任你了解的人去创业，也就是要保证的是我可以不同意他的观点，我仅仅不同意的是他的观点，而不会上升到个人上去，我觉得你就是要害我或怎样，所以你得保证你们至少要有这样一个层次的信任，这个是最起码的，然后在这个的基础上，你要把你的讨论和你的意见放在一个很合理，很理性的框架内，也就是我们讨论一个问题，每个人都要以很理性地方式去陈述他的观点，还有一个比较重要的就是一定要有一个决策的机制。

创业企业最害怕的就是大家吵架吵架吵到最后没有结论，这个是很可怕的，所以一定要有个决策的机制，首先你事件分不同的等级，可能很简单的一件事可能不需要去讨论了，因为保证效率，不可能所有的事情，公司的股东或者合伙人都需要去讨论去投票，那是不可能的，所以说你要把事情按重要性和等级分一个类，哪些事情是谁有权去决定的，哪些事情是必须要大家讨论的，如果讨论出现分歧的时候一定要有个最后达到一致行动方案的方式，比如说我们的决策机制很简单，我们一人一票，如果出现2:2的情况就听我的，那没办法，那最后总要一个人去做决定，但是一旦这个团队做出了一个决定以后，一定要一致行动，哪怕你之前反对，你也得朝着共同的方向努力，这个其实说起来简单，做起来也挺难的，但是我还想强调的就是，大家有不同的意见是一件很健康的事，大家意见一直都是一致这反而是个危险的信号。

顾：当然这个确实要求比较高啊，团队内部互相之间的信任是很重要的，还是要强调一下刚才说的，我们对事不对人，一起创业，可能未来很多年是要一起去共事，可能花的时间比和家人还多，就像夫妻两人，不管怎么拌嘴，但是最后不能上升到人身，最终还是要把问题解决掉。不管机制是不是合理，反正最终有一个决策机制就好，一般来说，领头的创始人，比如说罗博士，当然要有最终的决策权或者说比别人多一票，这也应该说是你的权利和你的义务应该是呈正比的。

兵来将挡水来土掩，创业公司==非流程化的工作？

顾：创业公司本身就是不断发展，不断扩张，遇到各种问题，资源紧缺等，很多时候都需要自己亲力亲为，带着你的同事不停地解决各种各样的问题，公司本身就在解决这一个个问题中获得成长。如果资源足够，当然也希望做事能够做得更有预见性一点，可是这个不是那么容易的事情。很多事情不可预知很多，能做的只是时间空余时多做规划，准备，尽量把事情按预期的方向去引导，同时，有个积极开放的心态，知道有这样一个问题，积极去应对就好了，解决问题本身就是获得成长。

罗：还有一点，是多用一些专业人士，这一点国内比较缺，而国外大量的事情可以外包，比如日本销量第二的3D打印机的厂商，他们只有4个人，所有的生产、设计、元器件、原料都是外包的，他们4个人只做最核心的东西。

我提供两个观点：第一，一个创业公司最大的优势就是资源很紧缺，这个逼着你去考虑最该投入的地方，而大公司存在大量的浪费，所以你的效率要更高，利润率要更高，你才能跟他们去竞争。第二，平时公司管理模式，总是觉得我们要有计划、流程图，一步一步去做最好。但国外很多公司在打破这个思维模式，《精益创业》有一个比喻，创业更像是开汽车，不是发射火箭。发射火箭，所有东西都是不能错的，所有东西都是预知的，都是流程化的，而开车的时候，要根据路况，出了问题就要调整。所以说创业是不断地计划，不断去修正，产品在不断迭代的过程。以前的计划再执行的模式可能并不是最有效的模式。我们也在探索，我们也在流程化，因为一定规模后流程化带来的是对风险的控制，对成本的控制。

顾：创业过程中，方向选择很多，我以前也听到过一个理论，有的时候创业并非一条直线，或者说有一个明确的目标点，从这个点走到那个点，有可能你走到一半的时候会遇到各种各样的情况，甚至可能迫使你转变方向，但是有可能你最终走的路线比你原来的要合理一些，这个关键在于你的选择和判断。碰到问题是很正常的，不要觉得是被很多事情推着往前走，这是不对的，关键在你怎么应对，怎么判断和选择。

中国制造引热议

谈及如何做出得到国际认可的产品，罗学长表示没有什么秘诀。

罗：首先要有一个有一定实力的技术团队，我们的技术团队里有很多是学高分子的，有川大的，华大的，也就是首先要有这个能力，然后要选准方向，投入合适的资源，各部分要有充分的协调，了解市场的需求，你到底能做什么样的东西，市场的问题到底在哪里，痛点在什么地方，要说有什么非常独特的秘诀，那真的没有。

卢：有一点是至少我们对产品的态度还是比较端正的。我们在采购国内的很多东西的时候，有各种各样的问题，而且遇到问题他们还不帮我们解决，可能是因为我们小，但不管怎么样说明了他们对产品的态度。但是我们也不是最开始就是完美的、这些产品就做得非常好，我们的客户也会遇到一些问题，但我们会足够重视地去解决，而且不会因为对方公司是大是小是怎么样就忽略，我们归根到底还是想做好一件事情，有了这种想法就看你怎么去执行了。有这么一个技术团队，有这么一份心，我相信把产品做好也不是那么难。

顾：所谓的中国制造为什么这么烂，还在于中国的企业过去赚钱太容易，没必要也不太想把自己的产品做得有多好，包括中国是一个比较封闭的国家，很多公司包括BAT在墙内就可以把钱给赚到了，而且他们觉得我是独家提供给你这个东西，你用也好，不用就没有更好的东西了，在这样大环境下，做不好也是很正常的，因为你从资本的角度上是有阻力的，但是至少我们认真在想我们面对的客户在哪里，我们的市场在哪里，我们要做的事情是什么，包括改变大家对中国制造的这样一个印象，当然这话题有点大，但是一直以来我们的产品就是抱的这个态度，想做的事情就是在那个地方，就是说我们想去做这件事情，没什么所谓的秘诀，认真去做就好。关键中国是不是真的有人认真去做这件事情，中国人做事情有时候真的非常不认真，我们买的那些设备，各种各样的问题其实就是一个小问题，稍微动动脑子就能想得到的，但是售后就是很差，这个是他们做不到的吗？不是。

罗：这也是恶性循环，当你做事不认真，你依靠的是廉价的劳动力，你做的产品在质量上没什么竞争力，怎么办？只能靠价格降低，但是价格降低了之后，你就更没有资源来投入到这些地方，最后就进入一个恶性循环。我记得以前看过一本书，讲到了这个问题，就是说当你看到你的竞争对手在降价的时候，千万不能跟着降，当然这个不能说的很绝对啊，就是说所谓的中国制造很多时候是有一些历史性因素，还有很多时候真的就是一个态度问题。

顾：你说这个年代，中国肯定不比国外缺什么资金，很多人赚了很多钱，缺人才嘛，你真的要肯花钱才能请到很好的人才，这就看你愿不愿意去做。八九十年代很多公司是没有这个能力去做好的事情，这是很正常的，但现在因为你不做好的产品、不做好的事情，你也能赚很多钱，那干嘛要做好的产品？很多人有思维定势，我和很多人讨论一下产品啊什么东西的时候，如果这个东西国外没人做过，他们就不敢做，如果国外做了，就做个一样的东西出来，价格一定不能比他们高，一定得比他们低20%。这个东西哪个是因哪个是果也不知道，但我觉得是有一些思维定势在里面。

大BOSS：也话商业模式

罗：我觉得不能单纯地说，优势就是技术。其实这是一个整体，是你给客户创造的价值。技术是很核心的一个方面。我们的商业模式是围绕产品的，如果我们的商业模式变了，就是一个纯研发式的公司。我们做出来的专利卖掉等等，那么你可以说这个公司最核心的是技术。但我们还不是这样，我们技术做好以后，还要做产品，这就会涉及到整个体系如售后服务、产品定位是否准确，售价等等。所以我觉得技术仅仅是其中的一方面。

顾：我们应该是力求一个完整的系统去提供给客户一个比较高端的品牌，品牌的价值来源于产品本身的技术价值，还包括我们市场营销活动、完整的供应链，真正体现产品的质量，都属于品牌价值的一部分。并不是只有技术，但是技术是很重要的一点，我们做了很多投入在这个地方。

罗：如何将技术产业化，中间需要思考的是商业模式的问题。连接一个技术到市场的过程就是商业模式，只要把商业模式想清楚，可能这个问题就解决了。我觉得你可以找几本商业模式的书，有一本书叫《商业模式新生代》。很多做技术的人一般没有商业模式的思维，技术人一般想法就是好的技术就很有市场，其实没有这么简单。比如技术怎么推向市场，产业链的上下游是怎么样的，是给下一个厂商做配套还是卖给终端消费者，是以服务为主还是销售为主，包括结合市场的需求。

卢：从技术到最终落地，分为两步，技术产品化，产品商品化。第一步，技术是个边界比较模糊的概念，产品化就是用途、边界、形态都要很清晰，这才是一个产品，我们才知道这个产品是要干嘛的，它是什么做的，能用在什么地方，第二步，商品化，就是它的价格，产品定价，成本在什么地方，还有我的渠道，如何传播出去，如何卖出去等等。这两步是技术到产业化落地需要跨越的东西，特别是做化工、高分子更难一点，从技术到产品本身就是一个很大的门槛，做实验室和做工业生产是两个概念，做小批量和大批量是两个概念，但很多其他的领域还没这么复杂，对化工尤其是第一步特别难。

The moment：最有成就感的事

卢：谈不上什么事是特别有成就感的。但是有一种感觉可以间接地回答这个问题，以前我在工作的时候，每年年底大家喜欢做一下总结，然后就回过头来看，一般能想出那么两三件事，觉得这两三件事是记忆很深刻很清晰，但是再仔细琢磨这两三件事又怎么样呢？可能是升了个职，换了个工作也就这样的事情而已，但你本质上没有太大的波澜、太大的变化，但是创业这件事，你比如说到现在我们也是两年整了，但是你每年回过头来去看的时候，这一年你可能想的不是两三件事而是一系列的事情，你再仔细去看任何一件事情的时候，我觉得对你的改变都是挺大的，现在我们公司不管是公司层面，还是团队层面，还是我们做这件事情层面，我觉得都是让你的生活有很多兴奋点的事情，这个本身就是一个比较吸引人让人觉得很有感触的事情，讲天时地利人和嘛。

有时候你自己一个人想去主动做一些事情，真是不够的，客观资源、团队都具备的时候可能会让你觉得很多事情更刻骨铭心一点，我们现在其实有点这个意思，行业在一个非常好的成长的时候，另外呢从政治的角度，国家也扶持一些事，比如我们到常熟，给了钱给了地方给了很多资源嘛，然后外面整个社会一方面对创业越来越包容，本来像2005年刚刚开始宣传创业的时候，很多人是很抵触这个事情的，觉得创业就是个体户嘛，现在你看其实我们的学生也开始关注创业甚至也想去创业，包括去加盟一家创业公司也不会觉得是不好的事情，社会的宽容，包括整个的产业链、金融配套，创业有个想法了，你去拿一点钱，去组个团队，相对比以前要容易很多，天时地利，再加上你有这一个团队，这一班人，我觉得这就太顺其自然了。

罗：我刚想的是这个兴奋点其实太多了，也是有好多个方面，一方面从人这个角度上，能组建起这么一个团队来，让每个人能够齐心协力地为了一个目标，每个人各司其职，能够从无到有地把这一摊事情给做起来，把你一些想法和理念去实现，这件事本身就是一个成就感非常大的一件事，另外就是我们做了一些现在来看世界上首创也是独有的一些产品。因为现在有一个背景：中国的3D打印的市场还是比较小的，大家都是说得多，但是实际上用得非常少，可能这也是跟大环境跟产业结构都有关系，甚至跟人的性格都有关系，但是实际上现在我们80%的销售额都是在出口上，最大的市场是在美国，其次是日本，然后欧洲现在也马上会开始做。

我说的这个有成就感的事情是什么呢？就是当你有了这个产品后，其实我们也遇到过很多这样的情况，最早跟别人打交道的时候，别人一听你是一个中国的公司，非常快地一些标签就给贴上了：便宜，质量肯定一般等等，这是挺悲哀的一件事。但是我觉得通过我们的努力，在这样一个很小的逆境里面我们的产品也赢得了行业内不同地域的人对我们的一些尊重，比如说我们现在这个产品，在日本是整个市场的benchmark，一点都不夸张，甚至都超过了我的预期，日本人对产品本身是最挑剔的，标准是非常高的，我们的产品在日本市场是高端的产品，比如说日本的一个化工企业——帝人化学的一个做marketing的general manager，在日本国内做了市场调查，看谁家的3D打印材料做的是最好的，发现polymaker的3D打印材料的质量在全世界都是最好的，所以想跟我们合作，这是非常有成就感的事情，包括我们到国外参加一些展会的时候，经常就有客户过来说：哦，原来你们就是polymaker。大家都知道我们了，而且我们整个品牌的形象目前也非常地好，产品的口碑也很不错，屈航到日本去的时候，还发微信回来说：今天晚上中国制造在日本得到了最充分的尊重。所以我觉得这一件事情是我非常成就感的事情。

顾：其实我觉得你们俩说的差不多了，因为其实创业这个事情本身就是一个最大的成就感，能把一个事情从一个梦想变成一个现实、正在做的事情就是我之前想去做的一件事，想去做实自己的一些想法，能够通过一些方式在一个公司实实在在地体现出来本身就是一个最大的成就感。具体来说，前段时间一个比较大的客户来验厂，当然我们规模非常小，而且他们这个大企业来验厂的标准，我们是远远达不到他们的标准的，也就是说他们来验厂前就是完全不符合他们最低要求的，并且还是一个创业型的公司，但是实际情况是，在看过之后，基于整个公司的印象，他们那些人就说直接抛开他们的那一套的评分体系的话，对我们的企业还是相当认可的，在内部方面也给我们一些很好的意见和建议，给我们一些比较正面的反馈，我觉得这个事情让我很有成就感，我们做出的一些努力最终通过方方面面看到这样一些回报，不一定直接就是钱，更多的其实是一种认可。

The moment：最艰难

罗：我们一直都很艰难，总会觉得把这件事熬过去了就简单了，但是永远都不是这样，一定是越来越艰难，可能总会觉得万事开头难，对我来说最开始的时候反而是比较轻松的，越往后公司越来越大，你的责任越来越大，你的产品世界各地的人在用，你时时刻刻都在担心你的产品到底有没有问题，有没有给客户带来他们想要的东西，有没有创造足够的价值，我觉得我的压力是越来越大，我觉得是越来越难。

卢：对，你的压力是越来越大，但是从我个人的感知上，我倒是从来没有遇到过媒体里面报道的创业有多苦有多难啊。但确实从客观来讲，有资金不充分的时候，有招人招不到的时候，有产品出问题的时候，但这些事情只是一个事情，我们只是觉得遇到的事只是一个挑战，没觉得是个坎，所以我这一路我从来没觉得哪一天真的是非常难过，过不去了，特别不高兴了。但是确实我们背负的责任、面临的挑战只会越来越多。

顾：我倒是真的比较同意卢鹏宇，但是我在这的时间也不长，我只是觉得我碰到的很多问题只是个问题而已。在这一点上说为什么心态要放松，最重要的一点其实就是一个团队，很多时候并不是你一个人在扛着整个事情，每个人都在尽全责想尽办法去解决问题，至少到目前为止，真的没有看到完全过不去的坎，至少目前看到的发展是可预期的，是越来越好的。当然这些也不是跟我们不是一毕业就开始做这些事情没有关系的，我们应该都是分别积累了很多东西，加起来我们几个也是各个方面积累了几十年的经验。以前工作过程中多多少少遇到过一些类似的问题，有一些思路、方法、资源都是可以去解决这个问题。

罗：我觉得我有两点要补充，第一个是我在美国工作时候体会到或者说学到的，现在也是我的思维方式，就是如果每次做一件事情包括研发一个新产品或解决一个技术问题的时候，如果遇到的困难越多，我越兴奋，如果这件事情很容易就解决了，我是会更害怕的。因为事情的困难越多，说明做成功之后越有价值，门槛会越高，如果一件事情很简单，那就没什么门槛，你可以做人家也可以做，这事情本身的价值就很低了。我觉得困难并不是一件坏事，没有困难反而是件不正常的事。另外一个，其实困难很多时候是一个心态的问题，就是说困难很多时候是一个主观的问题，因为每个人遇到困难都会有些沮丧的，所以国外有个frustration management, 怎么去管理自己的沮丧不要让它去影响你做理性的判断或决策，这个我觉得是要提高的。当你遇到困难的时候，不要因为对困难的恐惧而放大了困难本身，任何困难你要理性地去分析，总归有个解决方法的，并且这个困难对大家是一样的，对你来说是困难，对别人来说也是困难。你无非要考虑的就是你的优势在哪里，你有什么资源，你要怎么做出最合理的解决方案。

第二部分：聊成长

学校和公司有共通

在校期间通过社团或社会实践得到的项目管理经验与沟通技巧与工作是相通的。

罗：很多时候是共通的，只是管理对象不同，比如说你们现在在做社会实践，你们也涉及到团队怎么去分工，项目管理、时间管理、人的管理。

顾：我们招人的时候一会看有没有类似的相关的项目管理的经验，第二看他怎么解决问题、克服困难。思维方式很重要。其实项目管理可以作为一个模型去套，中间含了很多东西，包括风险控制、时间管理、资源分配、整个项目的进度跟踪。比如说你们硕士，也经常会去做一些项目的研发，你这也是做一个项目只是周期比较长，其实说白了都是去投入一些资源获得一些产出，怎么去分配这些东西，怎么决定什么时候要往哪个方向去走，这当中你还要学会去做决定做判断，这些东西其实都是共通的。

罗：我还强调一点，我觉得在学校很需要积累的是沟通的技巧，所以说我建议在学校的时候，尽量和一些不同专业的人，其他系的人多去沟通一下，学习一下别人的思维方式，你和你班上的同学每天都上一样的课，学一样的东西，尤其是你们都读研究生了，其实你们的思维方式是很接近的，每天就在做那些事情，沟通起来没太大的障碍的，但是当你和与你背景不一样的、思维方式不一样的人去交流时，怎么样去做到最有效的沟通，说起来简单，实际上做起来非常非常难。

顾：没错。像我们以前在BBS灌水，更多的是通过这个平台去跟很多认识或不认识的人做沟通或交流，说辩论也好，讨论也好，有时候可以说就是吵架，在这一个过程中，其实你是在锻炼自己沟通、表达、逻辑思维的能力。你们的社团经历或社会实践，能锻炼到沟通和协调能力，确实都是非常重要的。沟通并不仅仅说我会说话，这完全是两件事情。

复旦  V.S. 后复旦

罗：复旦给我的东西更多是无法用语言表达的，而后来出国的经历给我的更多的是一种可以用语言去表达的。复旦给我的东西，首先是一个精神和文化上的归属感，坦白讲，本科毕业时你在专业上的积累和你在学业上的积累，在我看来反而是次要的，当然复旦的专业课也是非常好的，可能更多的是一个文化和精神上的寄托，也有一些综合能力上的培养，毕竟在大学里面接触的面更广一点。高中或研究生阶段，可能是更专的。可能也只有在大学的时候，有更多的时间你可以自己去支配，自己去选择，去做一些你自己想做的事情，才可能有更多的综合能力的培养还有精神和文化上的认同感。

罗学长表示，读书的时候不会想到自己要做什么，是关注行业动态再结合自己专业想到的。硕士博士做的东西与现在差距也挺大的，但有很多共通的地方。“基本的一些做研究的方法，一些技术上的东西，本质上有共通性，所以说你做博士你积累的更重要的是一些根本性的东西，比如说怎么去做一个研究，你实际研究的对象反而不是那么重要，你更多的是掌握一些，这样你看问题的层次才能更高，从技术的层面上去讲，这样你才能看到未来哪些技术可能会取得一些突破，哪些技术未来的意义在哪里，所以你要看到更深层次的一些逻辑，我觉得做博士的时候应该往这个方面去努力，但这其实也蛮难的。”

招聘：创业公司V.S.常规公司

卢：从我个人的经历来说啊，因为我在公司的时候也会招人，现在也会招人，看的东西完全是不一样的，但有一些共同的东西，首先看这个人一些基本的素养，比如表达，思考的逻辑是不是很清楚，很基础的东西大家都是需要的。除此以外，创业公司我们可能会更关注一下这个人的passion，因为在小公司承担的东西或者说他未来承担的东西和大公司是不一样的，大公司可能更多的是先把自己的工作做好，螺丝钉一样，哪怕你将来还有一个成长，这个成长轨迹也是一个可预期的轨迹，你从一个sales 做到一个sales manager，你从技术做到一个技术经理，等等，这是可预期的一个轨迹，但是在创业公司，这个是完全不一样的，一方面行业的增长是不确定的，可能是高速的可能是跨越式的，另外公司的增长也是完全不确定的，去年我们公司只有10个人到今年40个人，只有一年的时间。

在这里面，你的岗位、你承担的责任，那是更不可预期的，可能刚进来的时候你是一个研发人员，可能你不单承担研发还要承担生产，还要承担质量检测，可能还要做一些产品的市场方面的东西，那对你这个人的综合能力其实是需要很高的，但是我们去录取一个人，去面试一个人的时候，这些潜力可能是没法完全挖掘出来的，尤其是我们没有一个很好的面试经验的时候，很难去挖掘出这些潜力，这个时候他的passion，他作为创业者本身的一些内在的东西，可能会关注的更多一点。但是大公司里面我们可能更多的还是强调这个背景，你是不是背景很华丽，你的基本素养是不是很好，你能够迈上这个岗位，那你绝对就很不错了，然后从里面去挑一个更合适的。

顾：我补充一下，就是说在以前的公司，我在招人的时候，我看重的是现有的能力，是不是符合我对岗位的要求，是不是能做好螺丝钉，你未来有成长当然好，没有也没关系。但是对创业型公司，就是现在招人的时候，就是会看重一个人的所谓的成长性，具体来说会更看重一个人的主动性，就是对一件事情，有没有过一些经历去证明自己想用一切办法去解决某一个问题的精神，我觉得比较重要，我不希望的是一个事情像大公司一样我一步一步告诉你要怎么做，很多时候没有那么多的人力，每个人都要去承担很多的工作，我会告诉你要做什么事情，但是这个事情你要自己想尽一切办法去解决，如果能有这一点的话，我觉得就比较好了；第二就是对我们公司本身或行业的一个认可度，或者一个认知度，就是说我要对公司有足够的信心，是跟着公司一起去成长。可能也就是卢鹏宇的所谓passion，我的理解就是它相当于是对未来是有期望的，我相信每个人在工作中都是希望获得一些东西，比如说获得自己认可，或者说获得一些满足，获得升职，去解决自己生活中一些实际的问题，获得收入，但是最终这个东西是你现在就要获得的，还是说未来有一个比较大的实现，但是我相信公司成长，在这个过程中还是要有些想象力的，不是说大公司所有东西都是非常成熟的在你面前，能够给到你的一笔一笔给你算清楚，这个在创业型公司是非常难的，因为资源是比较有限的，也是没有意义的，我现在就算算给你听，也许到了明年这个时候就完全不一样了。 

罗：除了他们刚刚讲的以外，我会比较看重两点，一是这个人有没有开放的心态，我觉得非常的重要。这个说起来简单，其实有很多人很难改变自己的想法，学习别人的想法，改变自己的行为模式；第二是这个人有没有理性和逻辑的能力，这两点我非常关注，在我这儿的权重会非常高。

总结起来就是：

1.基本素养（表达、理性和逻辑思考能力）

2.Passion（不像在大公司有预期的轨迹），在面试经验有限，不便于评估潜力的时候，就从Passion来看。

3.成长性（大公司看重现有能力，是否符合对岗位的要求，创业公司更看重一个人的主动性，想办法解决问题的能力）

4.对公司认可度高，有信心，对未来充满希望，有想象力。

5.开放的心态——改变&学习。

在其后的访谈中，态度的重要性也反复被提到。

顾学长还提到：“在加入创业公司时，你也不妨考虑一下你是以一个什么样的角色去加入。如果是合伙人，至少应该要有自己的一技之长，可以形成互补，不一定是技术，可以是管理的，财务的，等等，像我们几个就是一个例子，这是一种方式，另一个就是你什么都能做但是什么都不是专家，你有这个意愿和有相应的素质之后，反正什么事都可以丢给你去做，就和万精油一样都能做，在创业的初期也是非常重要的，需要这样的一个人，在这个过程中你可以有选择地发现自己，在工作的同时又是在给自己做增值。”

第三部分：说创新

创新源于潜移默化的积累

罗学长提到，很多时候我们会低估研究成果的应用价值，而主要原因是对外面行业的了解太少。也因此建议我们多阅读，广泛地阅读，多和人交流，有机会的话参加行业展会，去看大家都在关注什么。说到这里，他也就创新发表了自己的看法。

罗：其实很多时候，你会发现把一个行业里的东西，拿到另外一个行业里面去，就是一个创新，甚至在美国创新就是这么去定义的，或者至少其中一种定义就是我拿一个行业的技术或者方案用在另一个行业，解决了另外一个行业的问题，这就是创新。其实就是一个广泛的积累，这个过程挺漫长的，一般刚开始读博士的时候谁也不知道自己做的东西能有什么用，更多的是在一个科学的角度去探索一个未知的，去找到一个问题的答案，但是这个东西真的有什么用，其实很多时候都是当你积累了蛮多年以后，可能你过了5年你会发现我曾经做过的一个东西可以用来解决这个问题，我觉得是一个很漫长要积累而且也有点潜移默化的过程。

顾：创新有两种，破坏式的创新和渐进式的创新，很多企业都倒在这个问题上。当我们建立了一套比较成熟的体系之后，怎么去看待创新？建立新的体系、新的东西之后可能把之前的东西全部抛弃掉，这是个比较大的话题。但我们这边还好，因为我们公司比较小，有自己的一套比较标准的体系——研发、技术、生产，研发推出新东西，技术人员将生产放大，使其能够从实验室走向生产线，生产当然是根据技术的结论把它规范地执行下去。但这个只是很简单的那种，像我们如果未来有了完全不一样的新的产品线路，除了之前那种完全不用的情况，其他的我们就要另起炉灶去搞，投入资金。

罗：对，其实到了一定时候，所有东西都是投资。但投资不是狭义的投资，不是你去买股票，投了多少钱，投资是投入资金、人力、精力和资源。比如说研发出很好的东西，但暂时生产不了，所以投入生产需投多少钱，市场潜力如何，这都是要尽可能搜寻充分的信息，最后做出判断。最后就是一个投资的决策，你愿不愿意去投入你的工程师，你的人力，你自己的精力，你市场的精力，等等。

第四部分：论格局

做大事者有格调

工作的几年在生产、管理、销售等方面的接触和积累，为他们最终走向创业打下了基础，卢更是说道：“你的格局决定你解决问题、看问题的方法，你能做多少事。” 他们建议不要急于走向创业，而是从工作中去积累经验，提升自己的格局。

卢：最早在我刚开始工作的时候，我是站在一个一般员工的角度，我也在思考我们的产品是怎么样的，我们公司的那些事让我去做我会怎么做，我有自己的一套看法。曾经一起租房的两个室友，一个后来是国金期货的总裁，一个后来是生命人寿的副董事长秘书，和我会经常聊天，聊到在国金期货工作的那个人要建一个营业部，要招一批销售，怎么来做这些事情，我们三个聊的时候发现意见分歧非常大，因为我本身是销售，我的想法都是在我的出发点上，但他们俩的想法是不一样的，而且惊人的相似，我就在想这肯定是我有问题，不知道是高度问题还是角度问题。

后来我读了MBA，MBA毕业以后在券商，就开始看相对宏观的东西，我开始相信格局决定解决问题的方法，越来越觉得人要不断提高自己的格局，看问题的深度和远度。人无远虑，必有近忧。我们现在所面临的问题或困难，放长一点维度看，很多都不是问题。尤其是面临很多选择的时候，要不要做，要做什么东西，短期来看是受到很多短期矛盾的制约，长远来看，是不是这个问题就迎刃而解了。但是想看到长远是要有很高的实力的，并不是想看远就能看远，看错了怎么办？所以工作的时候更应该积累看问题的高度。

罗：我其实不太建议，毕业之后马上创业，工作几年可以积累很多东西。

顾：我的看法是工作中可以有很多东西去学习，包括基本素养，沟通交流的方式，解决问题的方式，跨岗位知识的积累、等等。如果你真的想去创业，需要花点时间去想想这些事情，就看你未来的定位，是一个人还是一个团队，在这个过程你也可以去看看有没有志同道合的人，这个东西要去发掘。工作中，你会收获很多东西！一个事情要怎么去做，一定要想明白。如果有可能，最起码的一点，学会去独当一面，当一件事情完全由你去负责的时候，你会怎么做，多做做这样的事情，慢慢培养这种感觉，包括怎么去带人，怎么协调资源、控制风险等，都是要通过工作去获取的。创业过程中去做这些事，风险太高，而且也是花自己的钱去学这些东西，你还不如去找一份工作，一边你有一份稳定的收入，一边去提升自己。从学生到社会人、职场人的距离还是很远的。

卢：话说回来，如果真的想去创业，也不是不可能。江南春曾在复旦做演讲的时候说过一句话，有人问什么时候去创业，他回答说当你想创业想得睡不着觉的时候，就可以去了。如果还在犹豫，还在想周围很多人有很多意见的时候，还在有很多困惑的时候，那就还没到时间，那可以不做，最好也不要做。当你觉得万事俱备的时候，或者想创业想得睡不着觉的时候，你可以去做，可能哪怕这件事的结果不一定是好的，但经历、收获、成长还是很宝贵的！这可能让你的人生踏上不同的道路。

罗：而且很多情况下创业是个不归路，风险是很大的。

顾：很多都是从职场走向创业，很少有再回去的。回去之后更多的是个心理的作用，不是回到公司做不了这个工作怎么样，而是你做事习惯，决策习惯，看问题的方式跟这个公司里的人不太一样了。

就如何提高格局，卢给了我们更多“秘诀”，包括：看书、向比你强很多的人学习、选择合适的途径（如：进入快速成长的公司）、多思考。

卢：格局两个字涵盖了很多东西，包括我要看很多书，了解不同行业的东西，这样看问题就很全面。全面性至少是格局的一部分，但也不仅限于此。格局需要积累，不是一蹴而就的，但是得承认不同的途径效率是不一样的。比如有些人在领导层面，成长速度就比较快，不光因为离领导很近，领导能看到他、提拔他，还因为跟一个水平很高的人相处，学的东西更多，看问题思考问题的方式完全不一样，可以更快的提高自己！

有很多途径可以提高格局或眼界，可以向比你强很多的人去学习，在他们身边工作个半年，确实很多不一样，你也会潜移默化的改变。更直观的可能是读书，读书可能效果没那么好，但它能改变很多东西。我们学的是高分子这些东西，是一门专业，但是你跳出来之后，读了财务、法律其他的，虽然也是一门专业，因为之前你已经建立了一个体系，当你进入其他专业的体系，其他专业的体系给你的冲击是更大的，这个冲击本身让你看很多东西更深刻。或者说打个比方，我们到了一个创业公司，哪怕公司老板不是很牛的人物，但是公司成长很快，这样我们就能用两三年的时间看到整个行业十年、二十年的发展，这也是提升了你的格局、眼界。还有更多途径会让你效率提高，但不可能是一蹴而就的。

还有要多思考，你经历了很多事，未必这些事会给你带来同样的价值，有些人想得多，琢磨得多，价值就更大。人要有畏惧感，但又不去畏惧。有畏惧感是什么意思？就是跨行业隔行如隔山的东西，不懂装懂或者说一头扎进去是不行的，容易犯很大的错误，这是绝对不行的；但是你太有畏惧感，又缺少了理性的思辨，也是不行的，比如我以前不懂财务金融，对任何都很害怕，这个行业里面有人告诉我一个什么事情，很大程度上会影响我的想法。哪怕一个人在这个行业里面待了十年，他的话就是金科玉律吗？也不一定。人要有畏惧感，但人不能害怕，否则会盲从。

大格局：公司愿景

聚复公司创办仅两年，目前还没有明确的目标，卢学长说开公司也是在做一件事，能从中得到自我认可，影响他人并创造价值，罗学长所追求的是“在最该公司发挥价值的时候，发挥了公司最大的价值”。技术出身的他还从材料加工的新手段这个角度向我们讲述了他对3D打印的理解。

卢：到目前而言对于愿景，我们应该有个很明确的目标，但目前我们还没有。我们每个人心中都会有个公司的模样。对我来讲，一家公司是做一件事，倒不是一定要把公司做成五百强等等，这不是我个人追求的目标。公司是做一件事，要达到什么效果？第一，让你个人价值能有一定程度的自我认可，让个人价值发挥出来；第二，我希望影响一些人，不只是追求自我快感，至少通过这件事情本身会影响一些人，影响我们的员工也好，我们的顾客也好，我们的供应商也好，我们的同学也好，自然能影响到人，有一定的影响力；还有一点，我们做公司，我们应该承担这个价值，不是贡献而是应该承担一些可能对于国家、社会、行业、技术的价值，甚至就是对于某些人的价值，这样我们就没白活。这就是愿景，长远的东西！

罗：公司的规模只是一个手段，上市也只是融资的手段而已，并非我的目标。我追求的就是在最该公司发挥价值的时候，发挥了公司最大的价值就可以了。我个人嘛，在技术上还有点追求，单纯从材料科学的角度去看，大家对于3D打印的理解、格局是不够高的，这其实是一个材料加工的新手段。高分子的加工中，可以挤出、注塑，可以电纺丝，做纳米纤维，等等。3D打印其实是全新的工具，但是它跟其他工具有很大的不同，第一点就是它是数字化的；第二点是可以对材料结构进行很精确地控制。普通的加工如挤出等是均相的，可能也有些二次注塑工艺等，但实际上在大的层次上是均相的，至少对微观结构没有任何影响。而3D打印随着多材料打印技术的发展，可以达到对复合材料的设计。

现在对3D打印的理解，是一种几何成型的工具，就是说我们有一个三维图形，将图形做出来。我认为之后3D打印更多的是复合材料数字化生产的工具，而且未来材料与器件的界限越来越模糊，目前一般而言器件是由材料组建出来，所以材料和器件是完全不同的两个概念，但在以后，当你可以随意控制材料的相结构、功能、组分的时候，一个材料和一个器件的界限将会越来越模糊，材料将是器件，而器件本质上就是材料。在这方面，3D打印将会发挥一种革命性的作用。

我刚开始做这个行业的时候，并不清楚，这是我后来体会出来的一点，当然这也不一定对啊。如果大家有兴趣，可以看我以前发表的文章。结合我做过的东西，这可能是未来材料学发展的趋势之一，也就是未来材料学可以和数字化设计结合，能够在这一个大的方面，改变这个行业的进程，是我追求的东西。

（采访人：张攀 付雪梅）‍‍